CONSULENZA AZIENDALE E ORGANIZZAZIONE

ANALISI AZIENDALE E ORGANIZZAZIONE DEI DATI ECONOMICI

Offriamo una consulenza specialistica per la realizzazione di un piano aziendale strategico e il monitoraggio dei processi aziendali, attraverso lo strumento del Cruscotto di Controllo e l’analisi SWOT.

Ogni impresa dovrebbe avere la possibilità di dotarsi di strumenti di controllo di gestione. Un fondamentale strumento di supporto alla direzione è il cosiddetto cruscotto aziendale.

Il cruscotto aziendale è uno strumento informativo basato su una serie di indicatori economici e finanziari con la funzione di fornire aggiornamenti tempestivi e dati sull’andamento dell’impresa. Molto spesso è costituito da un programma informatico integrato con il software di gestione contabile ed è possibile personalizzarlo sulla base delle esigenze imprenditoriali. Il controllo periodico del cruscotto aziendale consente di verificare lo scostamento dalla rotta prestabilita e decidere, nel caso fosse necessario, eventuali azioni correttive.

Come si svolge l’analisi aziendale?

L’analisi si svolge utilizzando una metodologia articolata in più fasi. Questa specifica azione analitica è fatta di quattro momenti:

1. Studio del caso e rilevazione delle criticità;

Si effettua un sopralluogo presso il cliente e si raccolgono i dati necessari per definire un percorso e una direzione da seguire. Si procede poi alla rilevazione delle criticità, che possono essere finanziarie, produttive, fiscali o gestionali.

2. L’analisi SWOT;

Una parte del processo di analisi aziendale è l’analisi SWOT.

Detta anche "Matrice SWOT" è uno strumento di pianificazione strategica utilizzato per valutare i punti di forza (Strengths) e i punti di debolezza (Weaknesses) di un'impresa o di un progetto, nonché le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) che possono agevolare/ostacolare un progetto di sviluppo, considerando sia il punto di vista interno all'azienda, sia quello esterno (ambiente, mercato e concorrenza).
Il modello viene utilizzato per valutare criticamente la possibilità di realizzare un obiettivo identificato.

Tipicamente, la raccolta delle informazioni, per costruire la matrice SWOT, coinvolge un "gruppo di lavoro" che esprima diversi possibili punti di vista sull'azienda e sull'ambiente esterno.

  • FATTORI INTERNI ALL'AZIANDA: PUNTI DI FORZA > PUNTI DI DEBOLEZZA
  • FATTORI ESTERNI: OPPORTUNITA' > MINACCE

La fase successiva di utilizzo dell'analisi SWOT prevede che le informazioni raccolte siano utilizzate per dare risposte efficaci alle domande:

  • Come sfruttare ogni punto di forza?
  • Come minimizzare gli effetti di ogni punto di debolezza?
  • Come sfruttare ogni opportunità?
  • Come minimizzare gli effetti di ogni minaccia?

3. Piano d’azione;

Una volta rilevate le criticità e definiti i punti di forza e di debolezza, viene sviluppato un vero e proprio piano d’azione.

I costi, i ricavi e il magazzino vengono analizzati, viene stilato un report che include tutte le azioni da intraprendere per migliorare l’andamento.

Grazie alla Balanced Scorecard (BSC), strumento di sorveglianza strategica ideato nello scorso decennio da Norton e Kaplan possiamo apportare una sostanziale innovazione alla gestione dei risultati e guidare il cliente verso scelte ponderate sulla base del reale andamento della sua attività. La BSC si pone l'obiettivo di rimediare ai limiti dei modelli di monitoraggio tradizionale, e di tradurre le strategie competitive in indicatori di performance (scorecard) assicurando l'equilibrio (balance) tra le prestazioni di breve termine, misurate attraverso parametri di natura finanziaria, e quei fattori non finanziari che dovrebbero condurre l'impresa a prestazioni competitive superiori e sostenibili nel tempo.

La Balanced Scorecard suggerisce di guardare l'organizzazione da quattro differenti prospettive:

  • la prospettiva dei clienti;
  • la prospettiva dei processi interni di gestione;
  • la prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita;
  • la prospettiva finanziaria.

Per ciascuna prospettiva, il metodo richiede di definire delle metriche, collezionare i dati e analizzarli.

La prospettiva dei clienti pone l'attenzione sulle performance dell'organizzazione così come sono percepite dai clienti. Gli indicatori chiave da utilizzare sono quelli capaci di misurare la capacità di soddisfare il target di mercato: tasso di fedeltà, grado di soddisfazione del cliente, tasso di acquisizione di nuovi clienti, redditività per cliente, quota di mercato, ecc.

La prospettiva dei processi interni di gestione analizza e monitora quei processi che esercitano il maggiore impatto sulla creazione di valore e sul consolidamento delle relazioni di mercato (ad esempio, il processo di innovazione dei prodotti, il processo distributivo, il processo di assistenza post-vendita). Le metriche da utilizzare misureranno l'efficienza e l'efficacia di tali processi, consentendo ai manager di conoscere in ogni momento l'andamento del business e se i prodotti e i servizi rispondono alle esigenze dei clienti.

La prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita considera l'attitudine dell'organizzazione e dei singoli individui al miglioramento attraverso l'apprendimento continuo. I rapidi mutamenti tecnologici e culturali caratterizzanti l'attuale contesto socioeconomico, infatti, richiedono un continuo miglioramento delle capacità dell'impresa a svolgere quei processi che creano valore per i clienti e per gli azionisti. Gli indicatori utili a misurare i processi di apprendimento e crescita comprendono il grado di soddisfazione e il tasso di fedeltà dei dipendenti, il livello di formazione e il grado di professionalità del personale, la capacità di trasferire la conoscenza e il livello di eccellenza dei sistemi informativi.

La prospettiva finanziaria considera il punto di vista e le aspettative degli azionisti. Il modello di Kaplan e Norton non trascura la necessità di monitorare anche i tradizionali parametri economico-finanziari, ma richiede di "bilanciare" questo tipo di indicatori con quelli relativi alle altre tre prospettive.

4. Trasferimento know-how;

L’analisi aziendale si conclude con il passaggio del know-how strategico dall’imprenditore ai suoi dipendenti. Grazie a questo approccio operativo è possibile trasferire le informazioni raccolte e trasformarle in nuovi contenuti, quindi conoscenza che l’imprenditore potrà utilizzare per sé in chiave strategica e per i suoi collaboratori in chiave operativa in particolare attraverso la formazione continua.

 

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